La question semble saugrenue, d'abord parce que la réglementation rend la mise en oeuvre des entretiens annuels d'évaluation obligatoire, mais surtout parce qu'ils sont aujourd'hui ancrés dans les esprits comme le pilier indépassable de la gestion de la performance en entreprise. Pourtant l'entretien d'évaluation pose problème.

D'abord, parce qu'évaluer la performance reste et restera un exercice subjectif. A l'exception (notable) des fonctions commerciales, la contribution d'un travailleur du savoir à la création de valeur à court et à long terme pour l'entreprise est établie par l'appréciation du manager, et reflète nécessairement une part de subjectivité. Les exigences d'un travail tertiaire mélangent aujourd'hui savoir-faire et savoir-être, et un manager évalue autant une personne que ce qu'elle produit. Ce qui n'est pas sans s'accompagner d'un sentiment de "note de gueule", accentué dans certaines entreprises par l'intégration de critères comportementaux telles Airbus évaluant ses cadres.

Ensuite, parce que la périodicité de l'évaluation n'est pas forcément en phase avec l'activité évaluée: projets, missions, tâches ne peuvent se suivre sans déperdition d'informations sur un rythme annuel ou bi-annuel. Au moment de l'évaluation, les nombreux éléments factels qui devraient la sous-tendre sont nécessairement le jeu de la mémoire sélective de l'évaluateur. De plus, l'entreprise et ses priorités évoluent aujourd'hui souvent plus vite que les objectifs annuels ou bi-annuels qu'elle peut fixer, et il faut pouvoir les mettre à jour au risque de voir ceux-ci constituer un frein aux prises d'initiatives et à l'adaptation des équipes à leur environnement changeant. Il faut gérer le système de gestion de la performance, y consacrer du temps: des efforts essentiellement portés par le management de proximité, pas forcément à l'aise avec les référentiels d'évaluation qu'on lui demande d'utiliser. D'autant que leur formalisme n'invite pas manager et collaborateur à de vrais feedbacks constructifs, aussi bien les feedbacks positifs qui font plaisir à entendre que les points d'amélioration qui doivent être soulignés. Le site I hate performance reviews compile ainsi non sans humour la novlangue issues de processus d'évaluation kafkaïens, et renvoie une fois de plus à la charge émotionnelle négative et au sentiment d'irrationnalité qui peut accompagner les nombreuses cases, grilles et référentiels auquel le collaborateur est soumis.    

Paradoxe des systèmes de gestion de la performance: même les plus perfectionnés peuvent démotiver plus qu'ils n'incitent à donner le meilleur de soi-même. Devant ce constat, certains auteurs vont alors jusqu'à proposer de les abolir ou de s'en débarrasser. Pour autant, les entretiens d'évaluations répondent à un besoin fondamental de l'entreprise, à savoir échanger avec le collaborateur et délivrer un feedback constructif sur ce qu'elle attend.

Un mal nécessaire ? Ce qui n'empêche toutefois pas certaines entreprises de tenter de le réinventer. L'éditeur de logiciels australien Atlassian bénéficiait de toutes les "best practices" rodées du marché en matière d'évaluation, similaires à de nombreuses entreprises hightech, à savoir:

• une revue bi-annuelle intégrant l'avis des pairs (approche 360°)
• une note finale de 1 à 5 déterminant le montant d'une prime variable
• une calibration "forçant" la distribution des notes attribuées afin d'en éviter le nivellement

Et Atlassian de constater que ce système aboutissait pourtant à des résultats inverses au but recherché, en apportant tensions, anxiété et démotivation au sein de l'organisation. Tout en consommant beaucoup de temps. L'entreprise s'est alors engagée dans une démarche originale de "redesign" de sa gestion de la performance, documentée sur le site Management Innovation eXchange et le blog d'Atlassian par son Talent Manager Joris Luijke.

Ses points marquants :

• Un modèle plus souple et continu, remplaçant les entretiens annuels / biannuels par des sessions mensuelles moins formelles, s'apparentant davantage à du coaching et facilité par des guides de conversation où l'on n'hésite pas à aborder les questions de performance en prenant du recul sur le quotidien, mais tout en restant objectivement enraciné dans le mois en cours.
• Pas de note, ni de calibration : le feedback du manager est uniquement qualitatif, centré sur l'amélioration de la performance.
• La performance reste évaluée: tous les semestres, un "performance check-in" restitue le résultat global des six mois écoulés sous forme graphique bi-dimensionnelle. Un axe y restitue la performance dans sa régularité, un autre axe la capacité à élargir son poste (en innovant, contribuant à d'autres projets). La restitution graphique assume qu'il n'y a pas de "rating" exact, et que l'essentiel est de se concentrer sur le message.
• C'est à mon sens un modèle séduisant centré sur le collaborateur (voir la notice conçue pour leur expliquer  le nouveau système).
  
• C'est une première itération d'un modèle qui a vocation à évoluer au fur et à mesure de son utilisation. Atlassian n'hésite pas à en communiquer les avancées sur son blog et à échanger sur ses pratiques avec d'autres entreprises intéressées par sa démarche innovante..
• L'outillage est secondaire dans ce type de démarche agile: point de lourd processus SIRH qui imposerait un workflow trop rigide, fut-il calqué sur des "best practices" amenées par un progiciel leader du performance management. Au contraire, le sur-mesure s'est imposé pour coller aux besoins, à l'activité et à la culture.

Voir aussi : Engagement au travail: ce qui nous motive